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TCL华星吴岚:企业文化的落地要知道“‘地’在哪里”“落什么”

发布日期:2022-05-12 17:39   来源:未知   阅读:

  原标题:TCL华星吴岚:企业文化的落地,要知道“‘地’在哪里”“落什么”“怎么落”

  也许,在很多人的印象里,企业文化是“口号”,或挂墙上、或讲嘴上、或印在文本上。

  也许,在部分企业里,企业文化和企业经营是两张皮,束之高阁的文化很难和实实在在的日常经营管理活动融为一体。

  但不可否认的是,有些企业却确确实实地做到了把企业文化的“烙印”深深刻在员工骨子里,根植于心,外化于行。

  4月20日,TCL华星高级副总裁兼华星学院院长吴岚接受了《优享·Talk》栏目的独家专访,讲述了TCL华星企业文化落地生根的过程。

  走进深圳TCL华星研发大楼,从大厅到走廊,再到办公区域,设计简约的企业墙上展示着企业使命、愿景、核心价值观、人才理念……员工们每天上班下班,走过路过必然会看上几眼,默念几遍。上墙易,践行难,在聆听一则则企业文化小故事的过程中,一条以战略为中心的企业文化落地路径也逐渐变得清晰了起来。

  《优享·Talk》:据我了解,当初您从TCL集团紧急派遣至TCL华星时,TCL华星正处于一个创业期,然而几年之后,TCL华星就已经发展成为了集团最重要的核心子公司。见证TCL华星从创业到蓄力提速发展的这些年,您有怎样的感悟与理解?

  吴岚:企业想要发展起来,一定要重视企业文化建设,一定要让组织文化、组织建设、组织发展,成为整个企业持续发展的一项重要工作。另外,随着企业发展和外部环境的变化,企业文化也不能一成不变,它同样需要升级变革,去适应新的环境,去匹配新的业务发展战略发展需求。

  吴岚:就如刚刚我们讲的,其实不管是文化发展还是组织建设,最终目的都是为了让企业战略能够更好的落地,为了业务能够成功。对人力资源或企业文化来说,检验人力资源工作是否成功的标准就是商业成功。换句话说,商业成功是检验人力资源工作、评价人力资源工作的唯一标准。

  吴岚:企业文化人所有的工作都要从业务的角度去出发、去思考,我们今天做的所有的这些工作,我们发起的这些项目,对公司的业务到底有没有产生价值?它是不是能够支撑业务发展?是不是能推动组织发展?是不是能推动团队建设?是不是能让企业文化不断的升级迭代,符合现在业务的发展和未来的战略的牵引?

  人力资源在企业中有四个角色:战略性人力资源管理(战略伙伴)、企业基础设施管理(行政专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及员工贡献管理(员工激励者)。其实这四个角色定位也是对我们企业文化人的要求。

  《优享·Talk》:在企业文化落地过程中,TCL华星具体从哪些方面,采取了哪些措施,让员工认可、接受并融入到其中呢?

  首先要知,我们强调文化的感知,强调仪式感,所以公司在各个地区做了文化的发布会,做了文化吉祥物,各个单位再结合自己的业务,从上到下分层进行研讨,把业务和文化结合起来。另外,我们还会组织了大量的考试和培训,高管和中层领导轮流上台讲课,一层一层的往下讲,确保100%的员工都要了解华星文化。

  其次要信,我们要求高管必须率先垂范,各个业务主管必须成为文化的践行者,真抓实干以身作则,才能让基层员工相信并一起践行。然后我们每个业务单位都有文化大使,文化大使去推动文化一层一层落实到实处,让业务和文化之间产生联动。

  最后要行,我们有五项机制来保障文化的落地,把企业文化和招聘、干部的任免选拔、后备的选拔、人才的评价、激励、奖惩结合起来,来形成员工的行为规范。2019年我们开始做“春雷计划”,就是每周把所有业务单位当中的优秀的员工挖掘出来,进行宣传和表彰。每个季度还会评选季度之星,进行奖励。我们就是要通过这种榜样的宣传,让文化的价值导向深入到员工当中,形成很强的文化影响力。

  《优享·Talk》:华星学院在整个TCL华星人才梯队建设上,发挥了哪些作用?它又是如何为企业经营管理服务的?

  吴岚:人才培养实际上一定是全公司的事,是业务领导最重要的工作。华星学院以人才培养发展为职责,撬动整个公司在人才培养、人才梯队建设方面的工作。通过在公司内部打造学习型氛围,让每一个管理者主动为自己的团队去建设、培养人才。我们在每个业务单位里都设立了学习管家,这些学习管家要与学院、与BP一起配合,去助力业务单位里学习体系的形成和学发工作的落地。

  在此基础上,我们建立了研发技术分院、制造分院、数字化分院、品质分院、产品分院、供应链分院,通过这种学习团队的建设,让公司不同的业务单位共同成长,共同营造组织学习氛围,推动整个华星的业务发展。

  当然,对于华星学院来说,要做的事肯定不仅仅局限于要做哪些培训、要培训哪些人,它始终是以为业务创造价值为目标来开展工作的。在这个过程中,学院需要去跟公司的HRBP、COE的OD,以及业务主管去对接,了解清楚公司的人才需求和战略规划,通过紧贴业务的需求来推动工作的执行。我们有一个“一基两柱+两翼”的学习发展体系,就是通过对公司“雏鹰”、干部梯队、专业骨干进行滚动式的培养,来满足公司业务快速发展的节奏。

  《优享·Talk》:我们了解到,2021年,TCL华星完成了对苏州三星的收购工作,您觉得在这个过程中,企业文化发挥了怎样的作用?

  吴岚:企业文化在企业并购过程中,发挥着非常关键性的作用。很多企业为什么会失败,很大一部分原因就在于企业文化融合不成功。

  《优享·Talk》:那当时TCL华星做了哪些动作去促进双方文化的融合呢?

  吴岚:苏州华星是从三星的文化体系之中成长起来的,为了更好地借鉴三星文化优秀因子,促进苏州华星的文化融合和发展,我们当时做了一个“百日坚攻”的项目。

  在这个过程当中,我们一开始是做了一个工作坊,把华星总部的员工和苏州华星的业务骨干放到一起,大家一起来研讨,我们要做什么事情?应该展现什么样的行为?应该有什么样的文化?应该有哪些基本的条约?研讨之后,我们就拟了一个“苏州华星融合期公约”,来引领苏州华星的员工在工作中、在行为上逐渐与TCL华星文化相融合。这也是TCL文化在苏州华星落地生长的第一步。

  另外,我们还有一个沉浸式文化学习的过程,就是让苏州华星的业务骨干到深圳和武汉去交流学习,去了解华星的运作流程和运作机制,然后总部的领导干部也要去到苏州华星,去了解他们的的体系流程和做事方式。这样一个双方沉浸式学习的过程,在促进双方的文化认同和业务协同,搭建苏州华星与总部之间的人脉资源上起了一个非常关键的作用。

  最后,通过组织全员学习TCL的全球领先之道,通过百分百的课程的覆盖和考试,让全员了解TCL的发展史与变革史。当然也有一些活动,比如举办TCL40周年活动、苏州华星文化节、组织团队竞技、选拔文化大使,通过这种活动把华星文化价值观和文化理念融入到各个环节中。

  《优享·Talk》:现在大家都谈到,做企业文化就是做经营管理,但目前中国企业在管理思想方面存在“西学东用”的现象,即西方创造了管理理论和工具,之后引入国内,服务本土企业。这一现象是否说明中国企业不具备创造理论和工具的能力?

  吴岚:中国有很多企业家,有很多企业,他们并不是一开始就去学了西方的管理体系。那为什么他们可以将企业管理的很好呢?那是因为我们中国也有非常优秀的传统文化,这些传统文化对我们的企业家们产生了很深远的影响。

  东方传统文化有自己的优势,西方管理思想也有它的强项。中国企业引入西方的管理理论和工具,并不是说中国企业就缺乏管理创新的能力,这其实是一个“东西融合”的过程,是一个企业寻找最合适自己发展管理模式的过程。

  《优享·Talk》是企业文化优享会旗下《企业文化实验》融媒体2022年全新推出的一档人物访谈栏目,旨在让优秀的企业文化人,包括企业领袖和行业专家走到镜头前,与50000名全国各地的企业文化人共享企业文化探索实践的经验与感悟。再开“战场”!美国要在这无核心产品上市研发投入高企